De quoi parle-t-on?

Le feed-back multisources, aussi connu sous le nom feed-back 360 ou évaluation multisources, est un outil d’intervention permettant aux gestionnaires de recevoir une rétroaction anonyme de leurs subordonnés, de leurs pairs et de leur supérieur immédiat pour (Atwater et al., 2007).

L’objectif est de multiplier la diversité des points de vue pour augmenter la richesse de la rétroaction. L’utilisation de cet outil se base sur deux prémisses (Church et Bracken, 1997).

1. Les observations provenant de différentes sources produisent des résultats plus valides et plus fiables pour les gestionnaires et seront, par conséquent, considérés comme étant plus crédibles.
2. Les gestionnaires qui confrontent l’évaluation de leurs pairs de leurs comportements au travail  à leur propre perception de ces mêmes comportements entrent dans un processus cognitif de réflexion menant à une plus grande prise de conscience face à leurs actions.

Concrètement, la démarche du feed-back 360 peut se diviser en six grandes étapes (Bracken, 1994) :

1. la planification de la démarche;
2. le développement de l’instrument (le fond);
3. la conception de l’instrument (la forme);
4. l’administration de l’instrument auprès des évaluateurs et la cueillette des données;
5. l’analyse des données;
6. la rétroaction auprès de l’individu évalué et l’élaboration d’un plan d’action.

Dans quelles occasions faut-il utiliser cet outil?

Développement personnel

Cet outil peut servir à évaluer le rendement du gestionnaire (Fleenor et Prince, 1997). Néanmoins, le feed-back multisources a été développé, à la base, comme un outil de développement plutôt que d’évaluation (Atwater et al., 2007). Ainsi, on y a recours pour évaluer la performance du gestionnaire dans un premier temps, de manière à savoir par la suite sur quels points le gestionnaire doit se développer. Le processus doit donc se terminer par l’élaboration d’un plan individuel de développement si on souhaite que la démarche s’avère utile.

Développement de carrière

Le feed-back s’avère particulièrement utile pour les gestionnaires en progression de carrière. En effet, plus les gestionnaires montent les échelons, plus ils ont tendance à être isolés et à recevoir moins de rétroaction des autres sur leurs comportements et leurs attitudes (Baron et Morin, 2010). De plus, il n’est pas rare de voir ces gestionnaires dévier de la voie du succès, de 30 à  50 % des individus à haut potentiel déraillant, c’est-à-dire quitter l’organisation, être congédiés, plafonnés ou rétrogradés avant d’avoir obtenu un poste à la hauteur de leur potentiel  (Gosselin, 2008). Ces échecs s’expliquent notamment par un manque de conscience de soi (Hogan, Hogan et Kaiser, 2010) Par conséquent, les gestionnaires ont besoin d’une rétroaction complète pour reconnaître leurs faiblesses et ainsi pouvoir s’améliorer.

Identification de haut potentiel

Cet outil peut s’avérer très intéressant également dans le cadre de l’identification des individus à haut potentiel, les futurs hauts dirigeants devant non seulement satisfaire la direction actuelle, mais également leurs pairs et leurs subordonnés.

Quels sont les pièges à éviter?

L’utilisation de cet outil doit se faire avec précautions, la rétroaction pouvant difficilement être acceptée par la personne évaluée si les résultats diffèrent trop de ceux attendus. La transmission des résultats doit donc se faire avec l’aide d’un accompagnateur, un coach par exemple. Fait intéressant, plusieurs études ont rapporté que seuls les participants qui avaient reçu une rétroaction négative avaient montré une amélioration significative dans leur rendement futur (Bracken et al., 2001).

L’outil peut-il alors être considéré comme efficace, c’est-à-dire permet-il réellement d’améliorer le rendement des individus évalués? Une méta-analyse de Kluger et DeNisi (1996) est arrivée à la conclusion que le feed-back multi-sources ne permettait pas toujours d’augmenter le rendement et que, dans certains cas, il pourrait même y nuire.

Une autre critique pouvant être adressée à cet outil concerne la fiabilité des réponses étant donné que les évaluateurs conservent leur anonymat. Ces derniers devront donc recevoir une formation sur la nature de la démarche et les objectifs poursuivis.

Pour conclure

Le feed-back multisources est un outil puissant qui, même s’il comporte quelques faiblesses, constitue un excellent moyen pour aider les individus à déterminer ce qu’ils doivent améliorer dans leurs comportements et habiletés au travail. Enfin, bien que cet outil indique aux individus ce qu’ils doivent changer, il n’explique pas comment ces derniers doivent s’y prendre pour le faire. L’organisation devra les soutenir dans leur processus de changement en mettant à leur disposition différents outils répondant à leur besoin de développement. De plus, elle devra les accompagner étroitement tout au long de la démarche.

L’organisation n’est plus au centre, c’est l’individu

La situation démographique de la plupart des pays occidentaux implique nécessairement un déclin de la population active dans les années à venir (Fabi et al., 2010; Légaré, 2004). Cette pénurie de main-d’œuvre fera en sorte que les travailleurs hautement qualifiés pourront être plus exigeants quant à leurs  demandes et seront plus difficiles à fidéliser (Fabi et al., 2010; Fabi, Lacoursière et Raymond, 2009). Ils s’attendront à recevoir plus qu’un chèque de paye, à trouver un sens au cœur de leur travail et à utiliser leurs connaissances plus approfondies et plus larges sur des projets qui les intéressent (Pearce et Manz, 2005: 132).

En parallèle à ce développement au niveau humain, le niveau organisationnel voit l’utilisation des connaissances se devant d’être des plus complète et les temps de réaction nécessaires au succès, voir à la survie de l’organisation, ne vont qu’en étant toujours plus courts (Pearce, 2004: 47).

Pour faire face à ces demandes, tant internes qu’externes, les organisations d’une économie du savoir doivent repenser leurs structures hiérarchiques pour limiter les goulots informationnels issus de la bureaucratie et de la surspécialisation qui nuisent maintenant à la compétitivité (Cross, 2000). L’idée d’une flexibilité accrue issue du fonctionnement en équipe offre alors une piste de solution pour faire face à ces demandes.

Or, un certain « culte » est né autour de l’idée des équipes de travail (Coutu, 2009), souvent présentées comme étant une solution, ou même une panacée, pour répondre aux demandes qui se complexifient et à l’intensification de la compétition (Pearce et Manz, 2005: 132), et aux besoins d’engagement des employés (Coutu, 2009). Bien qu’il soit possible qu’une équipe de travail « produise quelque chose d’extraordinaire », il ne faut pas automatiquement s’y attendre (Coutu, 2009). Des recherches récentes soulignent d’importantes lacunes du travail en équipe, allant jusqu’à l’impossibilité même de s’entendre sur les objectifs fondamentaux de l’équipe (Coutu, 2009).

Coutu (2009) propose qu’il ne s’agit pas d’une équipe harmonieuse qui produit des résultats, mais bien d’une équipe qui, en produisant des résultats ensemble, devient harmonieuse, il faut donc éviter de créer des équipes éphémères et viser les collaborations fructueuses de longue date. Le fonctionnement interne d’une équipe de travail est la clé de la pérennité tant de cette équipe que de l’organisation où elle s’intègre.

L’efficacité d’une équipe découle de plusieurs facteurs, dont le leadership partagé qui est nécessaire puisque le leader formel n’a plus toujours le luxe d’être au fait de toutes les expertises nécessaires à l’accomplissement des objectifs de son équipe (Parker, 2006; Pearce, 2004; Pearce et Manz, 2005), il doit pouvoir faire confiance à chacun des membres dans leurs sphères d’expertises.

Il n’est toutefois pas question de remplacer le modèle de leadership vertical, mais bien d’utiliser le modèle de leadership partagé pour répondre à un besoin situationnel (Pearce, 2004).

Plus concrètement

Mary Parker Follett (1924) prônait déjà la considération d’une alternative au système de leadership hiérarchique:

Rather than simply following the lead of the person with the formal authority in a situation, one should follow the lead of the person with the most knowledge regarding the situation at hand.

Pearce et Conger (2003: 1) proposent de définir le leadership partagé comme étant généralement un processus d’influence multidirectionnel :

The dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both. This influence process often involves peer, or lateral, influence and at other times involves upward or downward hierarchical influence.

Le leadership partagé peut alors être considéré comme une prise de responsabilité complètement développée au sein d’une équipe (Pearce et Manz, 2005). L’équipe se partage alors les responsabilités face aux tâches, les actions qui leur permettent d’atteindre leurs objectifs, et aux processus, les moyens utilisés pour atteindre ces objectifs (Pearce et Manz, 2005).

Outre l’influence que chacun des membres de l’équipe peut exercer sur les autres membres de l’équipe, le leadership partagé doit aussi considérer l’attribution volontaire des rôles du leadership, par l’équipe, à un membre donné pour une période indéterminée. Les membres doivent être tant réceptifs au leadership des autres que prêts à en assumer les responsabilités au besoin.

Nous vous proposons une définition plus générique qui englobe ces considérations et qui vous permettra de réfléchir aux implications plutôt que de débattre des tenants et aboutissants exacts de ce qui est, ou n’est pas, du leadership partagé :

Un processus dynamique et fluide d’influence et de distribution des rôles du leadership entre les membres d’un groupe selon les besoins du contexte spécifique (Leclerc, 2012).

L’important ici n’étant pas de s’entendre sur une définition exacte, mais bien sur l’importance du concept en général et de la nécessité d’agir et de planifier pour assurer une bonne mise en œuvre de ce processus qui aura lieu que vous le vouliez ou non.

La suite du dossier

Dans les semaines à venir, nous vous invitons à découvrir la suite du dossier sur le leadership partagé. Les prochains articles traiteront des antécédents du leadership partagé, de ce qui peut être fait en organisation pour favoriser son éclosion et son maintien, ainsi que d’une exploration de concepts similaires qui peuvent apporter une vision plus globale de la dynamique de leadership au sein d’une équipe.

Étiquette : Leadership partagé

Un processus dynamique et fluide d’influence et de distribution des rôles du leadership entre les membres d’un groupe selon les besoins du contexte spécifique.

Le leadership partagé : Historique et définition

par Guillaume Leclerc

Un jour, une mère se retrouve dans la cuisine avec ses deux enfants et leur propose de cuisiner. Ils peuvent utiliser tous les ingrédients disponibles dans la cuisine et ont le choix du projet qu’ils veulent mener à bien. Elle se rend bien vite compte que les deux enfants se disputent l’accès à la seule orange disponible.

La mère, qui est plutôt sage, demande à ses enfants ce qu’ils veulent faire avec l’orange. Son aîné lui répond qu’il veut utiliser le zeste pour faire un gâteau qu’ils pourront tous manger au souper alors que la cadette veut la pulpe pour boire son jus.

À qui la mère donnera-t-elle l’orange? Si elle la divise en deux, toutes les parties seront déçues. Si elle choisit un gagnant, un seul est satisfait. Mais si elle laisse son aîné prendre le zeste puis donne l’orange à sa cadette pour qu’elle puisse boire le jus, tous sortiront de la négociation gagnant, y compris la mère qui aura évité un mal de tête!

La vision traditionnelle de la négociation, qui est de demander beaucoup plus que ce que l’on veut, car on s’attend à recevoir moins, n’est pas nécessairement la méthode optimale en organisation. Viser une solution à un problème qui plaise à tous et où personne n’a l’impression de perdre au change pourrait permettre à une organisation d’éviter bien des maux de tête.

C’est la question sur laquelle se sont penchés Walton et McKersie (1965) lorsqu’ils ont proposé une dichotomie permettant de séparer la négociation distributive, où chaque parti tente de gagner sur l’autre des avantages, de la négociation intégrative, qui cherche à trouver le meilleur compromis imaginable par un processus de collaboration (Kerstern, 2001).

La négociation intégrative permettrait à tous d’être satisfaits des résultats d’une gestion de conflit. À la fois un processus et un résultat dont l’objectif est de trouver une solution qui satisfasse tous les intervenants, la négociation intégrative permet d’augmenter les ressources disponibles plutôt que de les diviser.

Tableau 1 Comparaison de la négociation distributive et intégrative (Perrault, 2004)

Les conditions de succès de la négociation intégrative sont contre-intuitives lorsque vient le temps de gérer un conflit dans notre société :

• Pouvoir faire confiance aux autres partis, être dans un climat d’honnêteté et d’intégrité
• Amener les partis à penser à l’intérêt commun plutôt qu’à leur intérêt personnel
• Tenter de reconnaître et d’empêcher l’utilisation de stratégies qui auraient pour but d’aller vers des intérêts propres plutôt que vers le bien commun
• Créer un climat de partage des informations
• Pratiquer l’écoute active et amener les partis à écouter les autres
• Amener les partis à être créatifs quant à la solution.

Comment est-il possible de gérer ses conflits en utilisant la négociation intégrative? En commençant par identifier le problème à la base de celui-ci, dans notre exemple les deux enfants veulent la même orange. Puis en identifiant les intérêts de chaque partie au cœur du conflit, celui de l’aîné était pour le zeste alors que la cadette voulait la pulpe. Une fois les intérêts réels clairs, il est possible aux deux parties d’innover et d’élaborer des solutions, comme la mère l’a fait en suggérant à un enfant de commencer à utiliser l’orange pour que l’autre la termine. Pour finalement évaluer les solutions afin de savoir si les deux enfants ne s’asticotaient pas par plaisir.

Comme tout outil utopique, il est important de considérer l’efficacité d’une démarche avant de la considérer.

Bien que la négociation intégrative améliore le climat du conflit grâce à sa recherche de complémentarité plutôt que de disparité entre les parties et permet d’obtenir de meilleures solutions, la démarche est longue et contre-intuitive.

L’efficacité de la négociation intégrative est souvent critiquée, car le processus est long, mais la négociation distributive peut aussi l’être, sans qu’il y ait d’entente en bout de processus. De plus, il est difficile de s’assurer, lors des négociations, qu’une partie n’utilise pas une stratégie distributive à son avantage.

Puisque la négociation est un art et non une science, il est très difficile de mesurer l’efficacité d’une méthode par rapport à une autre. De plus, il est très rare que la négociation intégrative pure soit utilisée. Par contre, il est possible de lier deux types de négociations soit en y allant par étape, soit en utilisant une interdépendance des modèles.

Lorsque vient le temps de gérer un conflit en organisation, l’exemple de la mère qui sépare une orange entre ses deux enfants devrait être considéré afin de revoir nos façons de faire. Même s’il est très difficile d’oublier nos préconceptions sur la négociation, nous devrions le faire afin de construire une culture d’entreprise qui cherche des solutions plutôt que des problèmes.

Le 9 mai dernier, la Fédération internationale des coachs du Québec (IFC Québec) a invité les professionnels, spécialisés en RH et en DO, à leur FORUM sur le coaching de 2012.

Lors de cette activité d’information et de ressourcement, nous avons eu l’occasion de constater que l’intégration du coaching dans la culture organisationnelle est tout un défi malgré ses avantages. Lorsque le coaching est positionné au cœur des activités de l’entreprise, le message envoyé est clair : recourir au coaching, un outil essentiel et efficace, contribue à l’atteinte des objectifs liés au développement de chaque membre ainsi que celui de l’équipe.

Acceptant cette invitation, nous avons eu la chance de rencontrer plusieurs personnes influentes œuvrant en coaching et  nous avons le plaisir de vous partager l’essence de leurs messages !

Madame Lucie Morin

Ph. D.,  Professeur titulaire au Département d’organisation et ressources humaines de l’École des Sciences de la Gestion de l’UQAM.

Mme Morin est venue nous transférer diverses connaissances issues de ses recherches sur le rôle du coaching pour développer le sentiment d’auto-efficacité individuel, une pratique probante de rétention. Le sentiment d’auto-efficacité varie généralement selon deux aspects : la tâche à effectuer et le contexte dans lequel elle doit être effectuée.

Selon ses recherches, le sentiment d’auto-efficacité explique en grande partie la performance de l’employé. Ce faisant, le coaching devrait chercher à intervenir sur l’augmentation du sentiment d’auto-efficacité du coaché, ce qui peut se faire en agissant sur quatre facteurs (présentés en ordre d’importance) : l’expérience, l’observation, la persuasion verbale et l’état physiologique et émotionnel.

1. L’expérience fait référence aux situations vécues par le coaché. Dans tous les cas, le coach doit s’assurer de faire vivre des expériences positives au coaché afin de favoriser son sentiment d’auto-efficacité, par exemple en lui faisant vivre des petits succès et en l’outillant avant de lui demander de relever des défis. L’objectif est de remplacer les expériences négatives passées par de nouvelles expériences positives, ce qui provoquera une augmentation du sentiment d’auto-efficacité chez le coaché.
2. Les observations sont utiles en situation de coaching, car le coaché pourra s’identifier aux exemples positifs, ce qui augmentera sa motivation. Cela dit, il ne s’agit pas seulement d’observer visuellement une situation: les observations dites cognitives (ou l’observation du processus de réflexion) peuvent être particulièrement bénéfiques, surtout dans un contexte où les prises de décisions sont fréquentes.
3. Quant aux deux derniers facteurs, soit la persuasion verbale et l’état physiologique et émotionnel, le self-talk positif (ou l’auto-motivation) peut s’avérer très utile, d’autant plus que cela favorise la gestion de soi. Par exemple, portez attention à comment vous vous sentez lorsque vous vous répétez : « je peux y arriver, je l’ai déjà fait et je réussirai à nouveau ! ».

Finalement, Mme Morin nous a parlé de la culture organisationnelle, pour démontrer sur quels plans le coach pouvait être particulièrement utile. La culture serait divisée en trois aspects distincts : ce qu’on croit, ce qui est important et ce qu’on fait. En plus de nous parler de l’importance de la cohérence entre ces trois aspects, elle nous a renseigné sur l’importance de travailler sur les croyances du coaché d’entrée de jeu, puisque c’est de cet aspect que découlent les actions. En entretenant de bonnes croyances, ce qui est important et ce qui sera fait auront beaucoup plus de portée.

Monsieur Yann Hébert

Ph.D., Conseiller senior, mentorat et coaching, Gestion de la relève et développement du leadership à la Banque Nationale.

M. Hébert a choisi de discuter du rôle du coaching dans un contexte de changement organisationnel, soit celui de la Banque Nationale et de son importante transformation. Dans le cadre de cette transformation, ils ont dû briser les silos entre leurs services d’affaires pour ensuite travailler à définir leurs valeurs communes. De nouveaux modèles de comportement étaient alors nécessaires pour véhiculer ces nouvelles valeurs et amener tous les employés à offrir un service uniformisé. C’est à cet égard qu’est intervenu la pratique du coaching aux gestionnaires.

Néanmoins, pour que la démarche soit accueilli positivement par les gestionnaires, il a fallu changer leur vision quant à l’outil. Le coaching ne devait plus être perçu comme un outil de redressement (visant à corriger les situations de mauvais rendement) mais plutôt comme un moyen de développement, d’amélioration et de perfectionnement. Depuis 2008, un nombre considérable de gestionnaires ont participé au programme de coaching ce qui facilite maintenant une gestion standardisée à la Banque Nationale.  De plus, ces programmes ont été évalués et les résultats démontrent qu’ils ont développé plusieurs compétences de leurs gestionnaires et qu’ils ont contribué à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Enfin, la haute direction accorde depuis plusieurs années une importance au développement des individus et ce, peu importe leur niveau hiérarchique. C’est pour cette raison que le coaching s’inscrit de plus en plus dans leur culture d’entreprise et tend à devenir un levier organisationnel très apprécié.

Madame Rachel Fournier

M.Sc., Chef du service aux cadres à la Direction des ressources humaines du Centre Hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM).

Mme Fournier est venue présenter la place qu’occupe le coaching  dans son offre de service aux cadres. Le CHUM fournit à ses cadres une offre de service complète pour les accompagner tout au long de leur carrière pour pallier aux difficultés d’attraction et de rétention dans la fonction de cadres et comprenant l’importance du rôle de ses gestionnaires dans la qualité de ses soins et services aux patients. Le coaching s’inscrit  dans cette offre tant pour accompagner les nouveaux gestionnaires que pour soutenir les cadres lors de transitions. On vise avant tout le développement de compétences spécifiques de gestion.

Pour Mme Fournier, obtenir le consentement de la personne coachée ainsi que favoriser un contexte de transparence entre ce dernier et son supérieur immédiat constitue deux conditions clés de succès. De plus, le coaching n’est pas nécessairement  la réponse à tous les besoins de développement. Le développement des gestionnaires doit se faire par une approche mixte en jumelant différentes pratiques telles le mentorat, la formation traditionnelle, les groupes de disucussion, le réseautage, etc. Enfin, il importe de rester cohérent dans son approche pour mesurer les résultats du coching. S’il a été établi en début de démarche que le coaching ne servirait qu’à des fins de développement, l’évaluation du rendement ne doit pas servir à mesurer le processus.

Pour en connaître davantage sur ICF ou pour visionner quelques extraits des conférences (disponibles sous peu), nous vous invitons à consulter leur site web : http://www.coachquebec.org/.

Comment se fait-il que 70% des transferts d’entreprise échouent au Québec ? Comment se fait-il que ces transferts ne réussissent pas malgré le nombre élevé de ressources, d’institutions et d’organismes qui soutiennent cet enjeu ?

Pour mieux comprendre ces questions, car c’est l’avenir des PME du Québec et de sa vitalité économique qui sont en jeu, j’aimerais vous présenter le concept du : « Porteur du Flambeau ». Ce concept permet de visualiser le cheminement nécessaire à entreprendre lorsqu’il est question de « passer le flambeau » au sein d’une entreprise, d’un mandat ou d’un projet à son successeur !

Keene (2000) définit le porteur de flambeau comme étant :

Celui qui garde un œil constant sur l’environnement de l’organisation pour trouver l’information nécessaire aux différents éléments du système pour créer la réalité émergente sous la guidance de la vision de l’entreprise.

C’est aussi la personne qui s’assure que l’environnement permettra aux éléments du système d’interagir et de créer (Keene, 2000), il est le premier responsable du succès ou de l’échec de toute initiative. Il doit démontrer une attitude qui le pousse à être à l’avant de toute nouvelle idée ou information qui peut aider le projet à réussir (Guns, 1998).

Un concept d’apparence simple, mais ne pas être conscient d’être le porteur de flambeau du projet  peut significativement compliquer sa réalisation et avoir un impact nocif sur l’organisation et son entourage. Ainsi, tout se fait généralement dans l’informel et est composé de luttes politiques coûteuses en énergie au sein des équipes de travail.

Le porteur de flambeau d’une équipe peut occuper quatre rôles, selon son positionnement sur les axes représentant son acceptation de son rôle et la légitimité qui lui est reconnue.

Statu quo

L’équipe ne reconnaît pas la légitimité du porteur de flambeau et cette dernière n’assume pas son rôle, c’est le statu quo.

Résultats : Rien ne bouge, tout est ambigu, les décisions et l’équipe stagnent, on peut même s’attendre à un dépérissement irréversible.

Laissez-faire

La légitimité du porteur de flambeau est reconnue, mais elle ne prend pas sa place par peur d’être perçue comme un imposteur, de prendre les décisions pour les autres, de ne pas être démocratique ou toute autre motivation interne ou externe.

Résultats : La réalisation du projet ou des idées est plus lente parce que le porteur de flambeau ne joue pas son rôle ce qui empêche les autres d’être alignés et de prendre action rapidement et efficacement. L’équipe peut finir par perdre son intérêt pour le projet, l’engagement et la motivation vont beaucoup en souffrir.

Tyran

On ne reconnaît pas la légitimité du porteur de flambeau, mais cette dernière assume pleinement son rôle. Elle n’est pas reconnue comme la source de l’idée ou du projet ce qui introduit des lenteurs et des conflits répétitifs.

Résultats : Il y a un manque de confiance envers le « Porteur de flambeau » parce qu’il manque de légitimité. Il agit autocratiquement, comme un tyran, en usant beaucoup d’autorité et de contrôle pour tenter de se légitimer aux yeux des autres. Une fausse égalité est créée et donne de la confusion. On ne parle pas de transfert parce que le porteur de flambeau n’a jamais été officiellement identifié. Les conflits sont inévitables, et la dynamique de groupe souffre du climat perpétuellement défavorable.

Porteur de flambeau

On reconnaît la légitimité de la personne à la source de l’idée ou du projet et cette dernière assume pleinement son rôle.

Résultats : Tout est clair, tout est simple, rien n’est forcé. Les dynamiques de groupe sont positives et s’il y a transfert, le processus est beaucoup moins ardu parce que le porteur de flambeau est plus enclin à laisser aller son entreprise ou son projet.

Peter Koenig System

Les éléments qui viennent d’être présentés reposent, entre autres, sur l’approche du Peter Koenig System (Koenig, 2012) conçu par Peter Koenig, auteur, conférencier et l’un des neuf visionnaires interviewés dans le film « Visionnaires planétaires » (Van Brabant, 2010).

Une fois le concept du porteur de flambeau mieux compris, nous pouvons parler de transfert et de relève dans les entreprises.

Lorsque le porteur de flambeau initial, qui a tout investi dans l’entreprise ou le projet, est conscient qu’il doit entreprendre un changement identitaire pour réussir le transfert, il faut mettre de l’avant le volet humain plutôt que de se concentrer sur les aspects financiers et légaux.

Le premier porteur de flambeau doit comprendre et accepter qu’il devra permettre à son successeur d’avoir ses propres idées, de devenir le nouveau porteur de flambeau. Il devra construire sa propre légitimité à sa manière et passer symboliquement le flambeau et ne plus être pris dans l’ancrage décisionnel est essentiel à ce processus. Cependant, la réussite de ce transfert ne peut se faire que si la légitimité et la reconnaissance de l’ancien et du nouveau sont présentes.

Nous savons qu’un transfert réussi peut prendre une dizaine d’années. Pourquoi ne pas maximiser les réflexions issues de cette métaphore pour entamer la discussion avec les porteurs de flambeau qui devront laisser aller leur entreprise ou leurs projets bien avant que le temps de passer le flambeau soit arrivé?

Au Québec, une entreprise sur trois changera de dirigeants au cours de ses cinq prochaines années. Nous devons passer à l’action,  mais de manière proactive.

Si vous voulez en savoir plus sur l’approche de Peter Koenig System qui contribue à :

• Comprendre l’importance de la hiérarchie informelle dans la réalisation de projet :
• Éviter les luttes politiques coûteuses en énergie au sein des équipes de travail;
• Tirer le maximum de votre position dans vos projets;
• Reconnaître l’importance de passer le flambeau dans la transmission d’une entreprise ou d’un projet.

M. Koenig était de passage au Québec à la fin du mois d’avril et début mai pour partager sa perspective et il sera certainement de retour dans un futur proche.

Pour en apprendre plus sur le transfert d’entreprises, le journal Les Affaires vous présente le colloque Le défi du transfert d’entreprise le 29 mai 2012.

Votre équipe est certainement composée d’excellentes « excellences ». Chaque membre a son propre super pouvoir qui contribue au bon fonctionnement de l’équipe et à l’atteinte des résultats. Et vous n’êtes probablement même pas conscients de l’existence de ces « excellences ». À tout le moins, c’est ce que propose la théorie du « domaine d’excellence » créée par Joël Guillon (www.mo2i-institute.com).

Devant une approche novatrice comme celle-ci, il faut prendre quelques minutes pour s’interroger et mieux saisir le sens de ces propos. Sa portée est illimitée, elle permet de comprendre tant l’individu que les équipes et les organisations et trouve à chacun ses forces distinctives qui, si appliquées, feront de lui un collaborateur exceptionnel.

Après avoir participé au séminaire Le parcours vers mon excellence en février dernier, je me suis rendue à l’évidence que nous avons tous, en nous, la capacité d’accomplir quelque chose au-delà de la norme et que nous avons tous un domaine de prédilection où l’on se distingue des autres. Selon M. Guillon, nous sommes tous des super héros. Nous avons tous un pouvoir plus développé qu’il ne l’est chez les autres, qu’il appelle « excellence ». Composé de passion, de motivation ainsi que d’habiletés, c’est l’élément qui contribue à ce que nos idées, projets ou interventions se réalisent rapidement et simplement.

Comment trouver cette « Excellence » qui se cache en nous et au sein des membres de nos équipes ? Il suffit de prendre le temps de réfléchir et de faire un peu d’introspection.

Que suis-je capable de faire que les autres ne peuvent pas faire mieux, ou aussi bien, que moi ?

Que l’on pense à Picasso, à Einstein, à Mickael Jackson ou même à Alexandre Despaties, nous pouvons tous nous entendre sur leurs excellences respectives. Vous, en tant que gestionnaire ou leader d’une équipe, devez aussi être interpellé par cette question, même si la réponse peut être moins évidente.

Selon la théorie de M. Guillon, l’excellence se trouve dans une zone de pouvoir dont nous ne sommes généralement pas conscients. Faites appel à votre entourage, puisqu’il les remarquera généralement avant vous et qu’il sera ravi d’être à vos côté afin de bénéficier de votre efficacité extrême et de votre performance !

Une fois attentifs à votre « Excellence », vous l’identifierez et elle vous paraîtra visible au moment où vous exprimez votre potentiel, sans effort, et toujours avec des résultats hors normes. Acceptez votre « Excellence », vous y recourrez de manière plus naturelle, maintenant qu’elle est identifiée et vous y accorderez une valeur que vous ne lui reconnaissiez pas avant. Paradoxalement, nous sommes souvent très humbles par rapport à notre « Excellence », la simplicité et l’évidence d’accomplir ces tâches nous donnent l’impression de ne pas accomplir quelque chose de spécial ou d’extraordinaire.

Au niveau organisationnel, comment pouvez-vous mettre de l’avant les « excellences » de chacun des membres de votre équipe ? Est-ce alors une nouvelle façon de répondre aux exigences organisationnelles qui intiment aux gestionnaires d’avoir ou de développer des équipes performantes, engagées, proactives tout en étant innovatrice ?

Dans un prochain article, je vous présenterai les étapes à parcourir pour trouver votre « Excellence » et la mettre en application au bénéfice de tous.

Quelle est votre « excellence » ?

Pour Chaleff, le followership s’impose comme une réponse au leadership : les leaders n’ont pas de pouvoir si personne ne les suit. Sinon, comment expliquer l’holocauste et autres génocides?

Ces questionnements ont fait en sorte que Chaleff commence à s’intéresser à la responsabilité de ces « suiveurs ». Il se révolte contre l’idée que ces personnes soient passives et acceptent de suivre aveuglément les ordres d’un leader. C’est ainsi que l’intérêt de Chaleff pour le followership grandit. Le concept de followership arrive comme une nouvelle idéologie : le monde s’en porterait mieux si les gens pensaient de façon indépendante et critique, s’ils étaient actifs et prêts à défier leur leader au moment opportun.

Bref, un monde où les « moutons » céderaient la place à des followers courageux, donnant la possibilité de prévenir des tragédies.

Le followership courageux (Chaleff, 1995)

L’auteur a choisi le terme « courageux » afin de surpasser les préjugés négatifs du champ sémantique du terme « follower ». Ainsi, le follower doit faire preuve de courage dans plusieurs situations. Il doit avoir le courage d’assumer ses convictions, le courage d’aller à l’encontre de la pensée de groupe, etc. Il regroupe les différentes formes de courage sous cinq grandes catégories de comportements qu’un follower exemplaire adoptera généralement. Ces catégories sont le courage d’assumer la responsabilité, le courage de servir, le courage de participer à la transformation, le courage de défier et le courage d’agir moralement. Le tableau suivant résume les différents comportements associés aux cinq catégories (Marcil, 2012).

La typologie du followership (Chaleff, 2003)

Pour compléter sa théorie, Chaleff élabore sa propre typologie qui définit les types de followers selon deux axes : le degré de support et la propension à défier le leader.

Le degré de support fait référence au soutien que le follower accordera ou non à son leader, tandis que la propension à défier réfère à la tendance du follower à défier son leader sur les décisions ou les comportements du leader lorsqu’il porte atteinte aux valeurs ou à la mission de l’organisation. Ainsi, le croisement de ces deux axes engendre quatre différents types de follower.

Source : adapté de Chaleff (2003)

Les exécuteurs sont des followers sur lesquels le leader peut compter pour que le travail soit fait sans qu’une grande supervision ou explication de sa part ne soit requise. Dans une situation où l’exécuteur estime que le leader n’est pas sur la bonne voie, il n’hésitera pas à lui en faire part, sans pour autant être insistant.

Les ressources  se limitent à faire ce qu’on leur a demandé de faire. Ce faisant, ils ne contribueront pas de façon significative à l’organisation et ne connaîtront pas réellement d’avancée de carrière. Leur motivation est généralement de nature transactionnelle.

Les individualistes n’hésitent pas à dire aux autres ce qu’ils pensent des politiques et des décisions du leader, sans apporter de soutien au leader. Bien que ces followers soient bénéfiques pour contrecarrer l’effet de conformisme du groupe, la constance de leurs critiques épuise leurs collègues de travail.

Finalement, les partenaires sont les followers exemplaires. En plus d’offrir un bon soutien au leader, ils ont la volonté de questionner les comportements et les politiques de leur leader.

Selon Chaleff, le follower ajustera son style de followership en fonction des situations et du leader, mais conservera un style dominant (ou position naturelle). Pour l’auteur, le fait de connaître notre position naturelle nous permet aussi de nous améliorer. Par exemple, les individualistes devraient travailler sur l’augmentation de leur soutien aux initiatives du leader qui promeuvent le bien commun, alors que les ressources devraient travailler sur leur crédibilité afin d’acquérir un réel pouvoir d’influence sur les politiques et comportements.

En somme, le modèle du followership de Chaleff est une piste intéressante pour comprendre les dynamiques en milieu de travail. Aussi, le fait que le followership est axé sur une certaine forme d’engagement, une amélioration du followership pourrait contribuer à réduire le besoin de supervision, à augmenter leur autonomie et même à améliorer la performance de l’entreprise.

Toutefois, même en ayant une typologie permettant d’identifier et de mieux comprendre les types de followership, les conséquences et finalités ne sont pas toutes connues. La réflexion doit se continuer.

Avez-vous déjà eu l’impression que votre explication d’un outil, d’une approche ou d’un modèle, qui vous semble très claire, ne touche pas la cible chez votre auditoire? Plutôt que d’assigner le problème de communication à votre auditoire, le récepteur, ou à vous-même, l’émetteur, avez-vous déjà considéré que le message lui-même est peut-être le maillon faible?

Dans notre article sur Switch, des frères Chip et Dan Heath (2010), nous faisions état du taux de succès assez décevant des initiatives de changement qui mérite d’être considéré à nouveau :

70% des initiatives de changement sont vouées à l’échec (Maurer, 2010).

En réponse à un tel constat, nous vous avions présenté un modèle qui vous permet de mieux comprendre les motivations et les freins de vos destinataires. Il existe bien sûr d’autres modèles, tel que celui de Bareil (2004), qui traite aussi des préoccupations des destinataires.

Il y a toutefois un gouffre entre une compréhension intellectuelle de la situation et la capacité de communiquer cette compréhension clairement à tous vos destinataires. Lorsqu’il est question de gestion du changement, ou même d’interaction humaines au sens plus large, être à même de communiquer clairement une idée qui s’ancrera dans la tête de vos destinataires est une étape essentielle, mais souvent négligée.

Les frères Heath, avant même de parler de leurs éléphants et conducteurs, se sont penchés sur ce qui faisait qu’une communication « colle » pour les destinataires dans leur livre Made to stick: Why some ideas survive and others die (2007). Un modèle à la fois simpliste et pourtant très efficace pour s’assurer que votre message sera bien ciblé et formulé.

La clé du SUCCÈS

Le modèle présenté repose sur six principes que vous pouvez intégrer à vos communications. Il n’est pas essentiel de toujours faire appel aux six principes dans toutes vos communications, mais comme pour la cuisson d’une pâtisserie, chaque ingrédient a son rôle pour assurer la perfection du résultat final.

Avant de commencer et pour bien repenser vos communications, considérez votre pire ennemi : la malédiction du savoir. Vous connaissez trop votre sujet pour simplement le communiquer tel que vous le voyez. Vous devez vous mettre dans les souliers de quelqu’un qui le connaît beaucoup moins pour assurer un message compréhensible et intéressant.

Simple

Trouvez le coeur de votre message. Vous êtes le jardinier de vos communications, éliminez tous les messages superflus qui ne contribuent pas directement à la communication de votre message central. Des lignes de réflexions additionnelles pourront toujours faire l’objet d’une communication future quand vos destinataires auront bien assimilé vos premières communications et seront prêts à aller plus loin.

Au moment de le communiquer, prenez exemple sur les bons journalistes et ne perdez pas votre élément central au milieu d’autres arguments ou suite à une longue introduction. Vos destinataires doivent, dès le début de la communication, savoir à quoi s’en tenir. La suite de votre message sert à les convaincre et à faire coller l’idée.

Faire appel à des métaphores et analogies connues permettra au processus cognitif de vos destinataires de lier un concept connu et d’une grande évidence à votre proposition, donnant par le fait du poids à votre argumentation.

Surprenant (Unexpected)

Avant de vous permettre une explication du « pourquoi » et du « comment », l’intérêt de vos destinataires doit avoir été stimulé. Créez des attentes et répondez-y.

Pour assurer l’attention de vos destinataires, faites-les sortir de leur zone de confort rapidement. Vous pouvez leur mentionner des informations véridiques, mais qui semblent contre-intuitives, pour stimuler leur curiosité sur les arguments que vous utiliserez pour soutenir votre idée. Le but n’est pas simplement de surprendre ou de choquer vos destinataires, mais bien de les préparer à recevoir de l’information activement. Ne faites pas l’erreur de surprendre seulement pour attirer l’attention, il doit y avoir un lien réel entre la surprise et vos arguments.

Concret

Que vous pensiez aux premières lignes de « Hey Jude », à la Mona Lisa ou à votre repas préféré, votre mémoire ne présentera pas l’information de la même manière. Si vous imaginez regarder la Mona Lisa en écoutant « Hey Jude » et en mangeant votre repas préféré, fort est à parier que cette image restera avec vous plus longtemps.

Assurez-vous de rendre vos idées concrètes en utilisant un langage sensoriel. La mémoire de vos destinataires n’est pas un fourre-tout, une certaine classification se fait selon les sens utilisés. Plus vous ferez appel de manière imagée à des sens différents, plus votre message « collera ».

Ne vous perdez pas dans les abstractions pour définir des objectifs ou les méthodes de les atteindre. Les abstractions sont, par nature, plutôt floues et, donc, faciles à oublier ou à perdre de vue. Des idées concrètes permettront un meilleur alignement entre les intentions et l’action.

Crédible

Vos destinataires doivent voir une crédibilité certaine dans vos propos. Vos propos peuvent être soutenus par une autorité externe respectée. Ils peuvent aussi présenter leur propre crédibilité, que ce soit par l’utilisation de détails convaincants ou de statistiques facilement vérifiables.

Une note à ce sujet, vos statistiques doivent être à l’échelle humaine, pour assurer que votre message demeure concret. La distance entre la Terre et la Lune est certainement grande, mais elle ne sera jamais aussi claire à imaginer que celle entre Montréal et Québec, l’impact de l’analogie serait moindre, malgré l’échelle plus impressionnante.

La quantité d’arguments supportant votre idée n’est pas aussi importante que la qualité des arguments. Conservez seulement ceux qui ont le plus d’impact. Une liste de diplômes et d’antécédents personnels ne sera jamais aussi convaincante, dans la perception de compétence, que le plus récent dossier très public au sein de votre entreprise, et reconnu comme étant épineux, que vous avez mené avec brio vers un succès durable.

Émotionnel

Tous vos destinataires doivent se sentir visés par vos propos, sinon, pourquoi vous écouter? Notre temps est limité et nous sommes bombardés d’informations, nous avons une tendance naturelle, et très saine, à filtrer celles qui ne semblent pas nous toucher.

Il est crucial de toujours avoir en tête que pour vos destinataires, le plus important n’est pas les chiffres que vous avancez, mais bien les impacts humains qui en découlent. Trouvez ce qui est vraiment important pour eux et soyez certain d’être en mesure d’établir un lien réel entre votre proposition et ces désirs.

N’oubliez pas que l’identité d’un destinataire, la perception qu’il a de lui-même, est souvent la chose la plus importante pour lui. Faites appel aux valeurs liées à cette appartenance identitaire pour les motiver. Si l’identité de vos destinataires est avant-gardiste, vos propositions doivent faire un appel crédible qu’elles n’existent que pour satisfaire une cohérence avec cette identité.

Soutenue par une histoire

Plutôt que de présenter des faits disjoints, ou de faire appel à des arguments indépendants, tissez toujours un narratif incluant vos propos pour assurer une cohérence, une suite logique, qui permet à vos destinataires de se souvenir de vos propos et, le cas échéant, de les communiquer à d’autres et de partager un sens commun qui permet d’aligner leurs actions.

Pensez aux fables, qu’elles soient les classiques de La Fontaine ou les fables de gestion de Lancioni. L’auteur avait un message à communiquer, mais plutôt que de se limiter à communiquer des faits, il les intègre au coeur d’une histoire. Le message passe mieux quand le corbeau perd son fromage par orgueil ou qu’une équipe de gestion se désintègre sous vos yeux plutôt que quand le seul argument est la logique inhérente des propos. Une image vaut mille mots, même si cette dernière n’est qu’une formulation imagée.

Réflexions sur le modèle

Le modèle présenté est certes très simpliste. Il n’est pas question d’une méthode pour mieux communiquer au sens linguistique ou même de contre arguments à des désaccords qui peuvent survenir lors de dialogues. Il ne fera pas de vous, par lui seul, un meilleur communicateur.

Sa raison d’être est de vous permettre de tracer le squelette de vos communications et d’éviter les pires bévues communicationnelles. En élevant ainsi le fond de votre discours, vous serez à même de mieux structurer la communication de vos idées pour leur donner une chance supplémentaire de « coller » dans la mémoire de votre auditoire.

La communication dépend du va-et-vient entre le communicateur et son auditoire, ou entre communicateurs. La complexité humaine étant infinie, vous devrez toujours vous questionner sur les approches utilisées et être prêt à vous adapter aux situations. Un modèle simpliste qui traite seulement des grandes lignes aura certainement un intérêt plus durable qu’une liste de trucs facilement applicables.

Et une petite question pour vous faire participer à la réflexion : lequel des six principes n’a pas été utilisé dans ce texte?

Le développement organisationnel est toujours vivant. Du moins, il l’était à la demi-journée de réflexion organisée par la SQPTO de jeudi, le 22 mars dernier, pour échanger sur une question très actuelle :

Quelle est la contribution du développement organisationnel sur les enjeux des organisations d’aujourd’hui et de demain?

Pour certains, il semble évident que le développement organisationnel contribue au développement des entreprises tandis que d’autres croient plutôt que le développement organisationnel est mort et qu’il faut passer à un autre chapitre.

Cette rencontre a permis de soulever certaines appréhensions quant à la place du développement organisationnel au sein de nos entreprises et d’approfondir sur la valeur, réelle et perçue, du développement organisationnel.

Comme si vous y étiez !

Lors de la rencontre, les invités ont grandement apporté en se positionnant face à la contribution du développement organisationnel dans leurs sphères respectives et en amenant les participants à prendre position quant à leurs propos. Voici quelques réflexions issues de ces prises de position :

Mme Bareil [1] : « Selon vous, dans quelle proportion les interventions en développement organisationnel sont-elles évaluées ? Selon certains sondages, 90 à 95 % des activités de développement organisationnel sont évaluées comme efficaces! »

M. Chartier [2] : « En tant que professionnels en développement organisationnel, il faut faire partie de la solution au lieu d’être ceux qui mettent les freins aux interventions et savoir quoi faire avec les résistants. Il faut être ceux qui aident à aller plus loin. »

Mme Ouellet [3] : « Il faut que vous soyez là quand la décision se prend et être collés aux membres de la haute direction. Votre rôle est d’exercer votre leadership, être à la bonne place et avoir une proximité avec l’équipe de gestion. »

Au cours des discussions quant à leur interprétation du développement organisationnel, une multitude de possibilités a été présentée pour faire grandir les entreprises et promouvoir des projets collectifs et dialogiques.

Et si on y ajoutait notre grain de sel ?

Dans le cadre de la rencontre, les participants ont été invités à se regrouper pour échanger sur leur perception du développement organisationnel, aujourd’hui et demain. Chose certaine, les professionnels en développement organisationnel sont très sollicités quand il est question de la santé et du bien-être des individus, du transfert des connaissances, de la gestion de la diversité et du développement de leadership. Par contre, il reste qu’il faut pousser l’idée un peu plus loin quant à son identité. Voici des pistes de réflexion qui serviront à informer les discussions futures, il faut :

• Clarifier les valeurs et les frontières de notre discipline;
• Répondre à un besoin criant des praticiens qui donnent accès à leurs initiatives et leurs interventions;
• Avoir des stratégies de développement organisationnel qui amènent les professionnels à conserver un certain recul;
• Être à l’écoute de nos gens et nos gestionnaires, et prendre le temps de le faire;
• Être constamment en mouvement, à l’affût et être toujours « IN »;
• Développer une expertise relationnelle plutôt que de contenu et de processus;
• Coller chaque jeune professionnel en développement organisationnel à un plus expérimenté via le Réseau DO, via la SQPTO, etc.

En conclusion

Cette rencontre, riche en contenu et en présence, a permis aux participants d’échanger, de brasser des idées et de voir plus clair sur la valeur ajoutée du développement organisationnel au sein de nos entreprises. Il n’en revient qu’à nous de le promouvoir et de le garder vivant au aujourd’hui, mais également demain!

À l’heure où le capital intellectuel est prédominant, un bon partage du savoir devient un avantage compétitif pour les entreprises. Afin de répondre à ces nouveaux défis de partage de la connaissance, plusieurs compagnies se sont tournées vers les communautés de pratique.

En tant que professionnels œuvrant en développement organisationnel, vous pourriez être appelés à effectuer divers mandats en lien avec ces nouvelles plates-formes de partage de connaissances. Cet article vise à outiller le consultant lors de ses interventions, et ce, en fonction du stade de la communauté de pratique de l’implantation à sa maturité.

Stades et défis de Wenger, McDermott et Snyder (2002)

Le conseiller en action

Le stade du potentiel (ou démarrage)

À la base, le développement de la communauté de pratique doit se faire en respectant deux conditions essentielles : l’alignement stratégique avec l’entreprise et sa pertinence pour les membres qui seront appelés à y participer.

Le choix d’une thématique

Dès la première étape, qui consiste à sélectionner une thématique (ou problématique), le consultant devra veiller à ce que ces deux conditions soient respectées. Du choix de la thématique découlent d’autres décisions liées à la conception de la communauté de pratique, telles que :

• les ressources qui seront allouées,
• l’attribution des rôles,
• les différentes stratégies qui seront mises de l’avant,
• etc.

Les facteurs de succès lors du démarrage

Selon une étude menée par le Centre francophone d’informatisation des organisations (CEFRIO), trois aspects reliés à la structure se sont avérés être importants pour assurer son succès (Langelier, 2005) :

• une perception de pertinence des thématiques par les membres,
• une bonne intégration dans l’organisation,
• un environnement organisationnel facilitant.

McDermott (2001) évoque aussi dix facteurs de succès du démarrage résumés dans le tableau suivant.

Le stade de l’unification

Lors de l’étape de l’unification, l’animation de la communauté de pratique devient particulièrement importante. Les rôles de l’animateur sont variés et visent généralement à maintenir un bon climat et un bon niveau d’activité, en plus de coordonner les activités (Langelier, 2005).

Parmi ses tâches, l’élaboration d’une étiquette s’avère critique, puisqu’elle a des répercussions sur les communications au sein de la communauté de pratique, en plus d’indiquer aux nouveaux membres ce qui est souhaité comme comportement.

Une bonne animation fera en sorte d’encourager la participation des membres, d’inciter les discussions, d’avoir un fonctionnement, etc. D’ailleurs, la recherche du CEFRIO a démontré que le travail de l’animateur était lié aux critères de succès mesurés (Langelier, 2005).

Outre la qualité de l’animation, une communauté de pratique doit nécessairement engendrer des bénéfices personnels pour ses membres. Ces bénéfices peuvent être de faciliter les tâches de l’employé ou d’octroyer une promotion, mais le plus important est l’apprentissage qui en résultera. À cet effet, voici quelques facteurs,  issus de Tremblay (2003) et de Wenger, McDermott & Snyder (2002), qui permettent l’apprentissage dans ce contexte :

En ce qui concerne les composantes technologiques qui formeront la communauté de pratique, le guide de Langelier (2005) suggère quelques grilles d’évaluation afin de faire un choix éclairé quant au système informatique qui devrait être privilégié.

Enfin, les activités qui seront organisées contribueront à sa vitalité et favoriseront, par le fait même, la cohésion entre les membres. Les activités peuvent prendre plusieurs formes par le biais de différents médias ce qui confère un caractère unique à chaque communauté de pratique.

la forme de rencontres, de résumés de livres ou d’articles, de conférences, d’élaboration d’un corpus, etc. Bref, les activités peuvent prendre plusieurs formes et se faire par le biais de différents médias (face à face, écrit, téléphone, web), ce qui confèrera un caractère unique à chaque communauté de pratique.

Le stade de la maturité

Le stade de la maturité sera sans doute le moment opportun pour mener une évaluation de la communauté de pratique afin de constater ses bienfaits, mais aussi pour la faire évoluer. Le consultant pourra suggérer de sélectionner des critères d’évaluation sur les plans individuel, opérationnel et stratégique.

Les critères individuels consistent à mesurer la perception des membres sur différents aspects liés à leur travail, comme l’influence sur leur compréhension du travail, leur degré d’apprentissage ou encore leur sentiment d’auto-efficacité (Millen, Fontaine et Muller, 2002).

Les critères opérationnels viseront à recueillir des informations concernant les conséquences sur la productivité, par exemple sur les améliorations liées au fonctionnement de l’entreprise (réduction des erreurs, économie de temps).

Quant aux critères stratégiques, ils font référence aux innovations engendrées par la communauté de pratique, comme la création de nouveaux produits ou l’adoption de nouvelles méthodes de travail.

Au terme de l’évaluation, le consultant doit être en mesure de conclure sur la valeur créée par la communauté de pratique sur les plans organisationnels et individuels. Par la suite, cette valeur pourra appuyer une demande de ressources supplémentaires, cerner les besoins d’ajustement au niveau des activités et justifier son maintien ou non auprès des gestionnaires.