Le 9 mai dernier, la Fédération internationale des coachs du Québec (IFC Québec) a invité les professionnels, spécialisés en RH et en DO, à leur FORUM sur le coaching de 2012.

Lors de cette activité d’information et de ressourcement, nous avons eu l’occasion de constater que l’intégration du coaching dans la culture organisationnelle est tout un défi malgré ses avantages. Lorsque le coaching est positionné au cœur des activités de l’entreprise, le message envoyé est clair : recourir au coaching, un outil essentiel et efficace, contribue à l’atteinte des objectifs liés au développement de chaque membre ainsi que celui de l’équipe.

Acceptant cette invitation, nous avons eu la chance de rencontrer plusieurs personnes influentes œuvrant en coaching et  nous avons le plaisir de vous partager l’essence de leurs messages !

Madame Lucie Morin

Ph. D.,  Professeur titulaire au Département d’organisation et ressources humaines de l’École des Sciences de la Gestion de l’UQAM.

Mme Morin est venue nous transférer diverses connaissances issues de ses recherches sur le rôle du coaching pour développer le sentiment d’auto-efficacité individuel, une pratique probante de rétention. Le sentiment d’auto-efficacité varie généralement selon deux aspects : la tâche à effectuer et le contexte dans lequel elle doit être effectuée.

Selon ses recherches, le sentiment d’auto-efficacité explique en grande partie la performance de l’employé. Ce faisant, le coaching devrait chercher à intervenir sur l’augmentation du sentiment d’auto-efficacité du coaché, ce qui peut se faire en agissant sur quatre facteurs (présentés en ordre d’importance) : l’expérience, l’observation, la persuasion verbale et l’état physiologique et émotionnel.

1. L’expérience fait référence aux situations vécues par le coaché. Dans tous les cas, le coach doit s’assurer de faire vivre des expériences positives au coaché afin de favoriser son sentiment d’auto-efficacité, par exemple en lui faisant vivre des petits succès et en l’outillant avant de lui demander de relever des défis. L’objectif est de remplacer les expériences négatives passées par de nouvelles expériences positives, ce qui provoquera une augmentation du sentiment d’auto-efficacité chez le coaché.
2. Les observations sont utiles en situation de coaching, car le coaché pourra s’identifier aux exemples positifs, ce qui augmentera sa motivation. Cela dit, il ne s’agit pas seulement d’observer visuellement une situation: les observations dites cognitives (ou l’observation du processus de réflexion) peuvent être particulièrement bénéfiques, surtout dans un contexte où les prises de décisions sont fréquentes.
3. Quant aux deux derniers facteurs, soit la persuasion verbale et l’état physiologique et émotionnel, le self-talk positif (ou l’auto-motivation) peut s’avérer très utile, d’autant plus que cela favorise la gestion de soi. Par exemple, portez attention à comment vous vous sentez lorsque vous vous répétez : « je peux y arriver, je l’ai déjà fait et je réussirai à nouveau ! ».

Finalement, Mme Morin nous a parlé de la culture organisationnelle, pour démontrer sur quels plans le coach pouvait être particulièrement utile. La culture serait divisée en trois aspects distincts : ce qu’on croit, ce qui est important et ce qu’on fait. En plus de nous parler de l’importance de la cohérence entre ces trois aspects, elle nous a renseigné sur l’importance de travailler sur les croyances du coaché d’entrée de jeu, puisque c’est de cet aspect que découlent les actions. En entretenant de bonnes croyances, ce qui est important et ce qui sera fait auront beaucoup plus de portée.

Monsieur Yann Hébert

Ph.D., Conseiller senior, mentorat et coaching, Gestion de la relève et développement du leadership à la Banque Nationale.

M. Hébert a choisi de discuter du rôle du coaching dans un contexte de changement organisationnel, soit celui de la Banque Nationale et de son importante transformation. Dans le cadre de cette transformation, ils ont dû briser les silos entre leurs services d’affaires pour ensuite travailler à définir leurs valeurs communes. De nouveaux modèles de comportement étaient alors nécessaires pour véhiculer ces nouvelles valeurs et amener tous les employés à offrir un service uniformisé. C’est à cet égard qu’est intervenu la pratique du coaching aux gestionnaires.

Néanmoins, pour que la démarche soit accueilli positivement par les gestionnaires, il a fallu changer leur vision quant à l’outil. Le coaching ne devait plus être perçu comme un outil de redressement (visant à corriger les situations de mauvais rendement) mais plutôt comme un moyen de développement, d’amélioration et de perfectionnement. Depuis 2008, un nombre considérable de gestionnaires ont participé au programme de coaching ce qui facilite maintenant une gestion standardisée à la Banque Nationale.  De plus, ces programmes ont été évalués et les résultats démontrent qu’ils ont développé plusieurs compétences de leurs gestionnaires et qu’ils ont contribué à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Enfin, la haute direction accorde depuis plusieurs années une importance au développement des individus et ce, peu importe leur niveau hiérarchique. C’est pour cette raison que le coaching s’inscrit de plus en plus dans leur culture d’entreprise et tend à devenir un levier organisationnel très apprécié.

Madame Rachel Fournier

M.Sc., Chef du service aux cadres à la Direction des ressources humaines du Centre Hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM).

Mme Fournier est venue présenter la place qu’occupe le coaching  dans son offre de service aux cadres. Le CHUM fournit à ses cadres une offre de service complète pour les accompagner tout au long de leur carrière pour pallier aux difficultés d’attraction et de rétention dans la fonction de cadres et comprenant l’importance du rôle de ses gestionnaires dans la qualité de ses soins et services aux patients. Le coaching s’inscrit  dans cette offre tant pour accompagner les nouveaux gestionnaires que pour soutenir les cadres lors de transitions. On vise avant tout le développement de compétences spécifiques de gestion.

Pour Mme Fournier, obtenir le consentement de la personne coachée ainsi que favoriser un contexte de transparence entre ce dernier et son supérieur immédiat constitue deux conditions clés de succès. De plus, le coaching n’est pas nécessairement  la réponse à tous les besoins de développement. Le développement des gestionnaires doit se faire par une approche mixte en jumelant différentes pratiques telles le mentorat, la formation traditionnelle, les groupes de disucussion, le réseautage, etc. Enfin, il importe de rester cohérent dans son approche pour mesurer les résultats du coching. S’il a été établi en début de démarche que le coaching ne servirait qu’à des fins de développement, l’évaluation du rendement ne doit pas servir à mesurer le processus.

Pour en connaître davantage sur ICF ou pour visionner quelques extraits des conférences (disponibles sous peu), nous vous invitons à consulter leur site web : http://www.coachquebec.org/.